Сервис бесплатных рассылок о Германии
справка реклама автору читателю Каталог Контакты.
 







 


В Мире   Германия   Россия   Украина   Казахстан   Законы ФРГ 
Автомобиль  Наука и Техника  Здоровье   Туризм и Отдых  Экономика и Финансы  Бизнес 

 



Психология общения. Руководство на каждый день

09.06.2009 ВТОРНИК 00:00
МЕДИЦИНА И ЗДОРОВЬЕ

 

 

 Психология общения. Руководство на каждый день
 
 
 
А.Д.Шапиро
Математик, кандидат экономических наук, доцент.
30-летний опыт работы в системе
организационного управления крупной фирмы.
10 лет преподавал в машиностроительной академии.
Автор книги "Зачем нужно решать задачи?" (М., Просвещение, 1996)
 
Руководство
на каждый день.
 
 
Психология общения.
 
 


Проблема – не проблема!
 
   Жизнь переполнена решением проблем. Не успеешь справиться с одной, как тут же появляется другая. А то и несколько. Проблемы тем и отличаются, что решение их заранее неизвестно. А если известно, то это уже не проблема, а рутинный, т.е. повторяющийся вопрос, решение которого не представляет принципиальных затруднений. Конечно, проблемы у каждого свои. Как говорится, у кого суп редкий, а у кого жемчуг мелкий. Но у самых различных проблем есть одна общая черта - они требуют решения. Иногда быстрого, немедленного, а иногда частичного, постепенного. Нерешенная проблема - источник постоянного беспокойства. Если же накапливается несколько таких проблем, то жизнь может сделаться и вовсе невозможной.
    Итак, проблемы нужно решать. Но как? Ведь готовых рецептов на все случаи жизни нет, и не может быть. Каждый случай требует индивидуального, т.е. творческого подхода. И этот подход необходимо в себе культивировать, развивать, причем систематически. Постоянный анализ решений, реализованных в самых различных жизненных ситуациях, имеет неоценимую пользу. Приведенные многочисленные примеры решения проблемных вопросов явятся хорошей школой для читателя. Особое внимание уделяется социально-психологическому аспекту и технологии сотрудничества людей в самых различных предметных областях. Читателю предоставляется также уникальная возможность общения с таким известным специалистом в области теории и практики социального управления, как Д.Карнеги. Вопросы от имени читателя задает специальный персонаж - «Интересующийся». Конечно, это реконструкция, однако основанная на подлинных авторских текстах.
 


Говорите, мне интересно!
(эффективные коммуникации)
 
   Как-то у французской красавицы - а это была ни мало, ни много - сама «мисс Франция», спросили, что нужно для того, чтобы завоевать ее благосклонность. Во-первых, вы должны меня рассмешить, сказала красавица, во-вторых - заинтересовать. Учтем это, хотя наша задача гораздо скромнее: привлечь и удержать внимание собеседника.
   Начинается все, конечно же, с первого впечатления. Встречают, как известно, по одежке. До того же, чтобы вас провожали по уму, дело может и не дойти, а если и дойдет, то не очень скоро. Писатель Ю.М. Поляков описывает, как на выборах руководителя организации ловкий человек, умевший, главным образом, прекрасно устраивать свои личные дела, одержал убедительную победу над конкурентом, носившим имидж правдолюбца. Оказывается, большинство в организации составляли женщины, а им уж очень нравился первый, всегда подтянутый, безукоризненно одетый, пахнущий дорогим одеколоном. Ставка же на голую правду оказалась недостаточной. Выходит, правду тоже не мешало бы принарядить. Никуда от этого не уйти: фигура, лицо, одежда - все это действует на наше восприятие, подсознательно формирует отношение к собеседнику.
 
   Физически привлекательный человек возбуждает волну ассоциаций, причем, как правило, положительного характера. Психологи предъявляли испытуемым фотографии, при этом большую часть положительных характеристик получали более привлекательные изображения. Следующий эксперимент показывает силу предвзятого мнения.        
   Группу молодых людей разделили пополам. Одной половине показали фотографии привлекательных молодых людей, второй половине - наоборот. Затем каждому из них было предложено побеседовать по телефону с человеком, изображенным на фотографии. Однако соединение было намеренно произведено обратное. Те, которые держали в руках фотографии с привлекательными лицами, беседовали с непривлекательными, и наоборот. Итоги оказались следующими: члены первой группы признали своих собеседников обаятельными, приветливыми и веселыми; подопытные же из второй группы нашли, что их собеседники начисто лишены чувства юмора, мало общительны, холодны.
 
   Считается, что красавцы и красавицы, как будто, могут скорее достичь счастья в личной жизни и успехов в карьере. Они чаще побеждают на выборах и конкурсах, быстрее продвигаются по службе и даже получают более легкие наказания в случае нарушения закона. С другой стороны, менее привлекательные личности чаще становятся жертвами наших предубеждений, несправедливо получают заниженные характеристики по вопросам, никак не связанным с внешним видом. В США даже существует ассоциация «Урод и компания», призванная защищать интересы своих членов. Иногда дело доходит до суда, однако процессуальное разбирательство наталкивается на сложности, когда речь заходит о том, что такое уродство, или, наоборот, красота.
   По мнению известного писателя-фантаста И.А. Ефремова, красота есть высшая форма целесообразности, выработанная эволюцией. А вот Г. Гейне главным критерием красоты считал здоровье. В обыденной жизни мы особенно не утруждаем себя, а просто прибегаем к сравнениям: «красив, как Парис», или «прекрасна, как Елена», а то и «сложен, как бог». Предлагаем читателю расшифровать, что означает следующее выражение: «Мгновенное определение высокой степени соответствия двух личностей». Оказывается, так по-научному определяется любовь с первого взгляда. Скорее всего, это шутка. Но серьезное отношение к внешнему виду мы, по всей вероятности, усвоили.
 
   Немаловажна и манера разговора. При контактах с окружающими наибольший удельный вес занимает слушание. Положа руку на сердце, лишь очень немногие скажут, что они хорошие слушатели. Девушка, которая внимательно выслушивает все, что говорит ей молодой человек, да еще при этом неотрывно смотрит ему в глаза, имеет больше шансов на успех. Считается, что к числу хороших слушателей относится большинство подчиненных. Скорее всего, это объясняется желанием как можно точнее понять начальника, дабы не выглядеть в его глазах профаном. Наилучший же собеседник - близкий друг или подруга, ибо дружба предполагает способность и желание слушать друг друга, считая проблемы в какой-то мере общими.
   Бывает, необходимо в чем-то убедить партнера. Зная, что его будут уговаривать поступить определенным образом, он, нередко просто из чувства противоречия, выстраивает целую систему возражений, заранее приготовившись парировать все ваши доводы. Казалось бы, тупик. Однако у каждого человека есть незащищенная сторона, и если ее найти, он будет обезоружен. Ищите! Известный адвокат Ф.Н. Плевако как-то защищал в суде священника, растратившего деньги, собранные у прихожан. Исход дела был ясен. Защитительная речь Плевако была краткой:
   - Господа присяжные! Перед вами человек, который всю жизнь занимался тем, что отпускал людям их грехи. Сейчас он ждет этого от вас!
   Священник был оправдан.
 
   Не только наши слова оказывают влияние на собеседника. Наши оценки отражаются в позе, жестах, выражении лица - это проявления так называемого неречевого поведения. К примеру, сидящий прямо или стоящий человек производит лучшее впечатление, чем тот, кто в небрежной позе развалился в кресле. Вообще, движения, жесты, почти как слова в языке, демонстрируют нашу реакцию на сообщение. Эта своеобразная «бессловесная связь» показывает также, как воспринята наша информация. Несловесные сообщения интересны тем, что считаются как бы само собой разумеющимся. Реально же они составляют весьма существенную часть сообщения. Психологи полагают, что общение «с глазу на глаз» примерно на две трети является несловесным. По-видимому, несловесная коммуникация - это проявление неосознаваемых психологических процессов, которые мы не имеем возможности контролировать. Наш собеседник может говорить одно, а несловесно «передавать» другое, даже противоречащее тому, что он говорит.
   Государственные деятели часто практикуют беседы один-на-один, что позволяет им лучше почувствовать друг друга, установить личный контакт. Такие беседы неоднократно происходили у М.С.Горбачева с Р.Рейганом.
 
   Значимым в коммуникации является и фактор пространственной близости к собеседнику. С кем-то мы «близко сошлись», а от кого-то стараемся «держаться на расстоянии». Если нарушаются инстинктивные границы, мы чувствуем скованность, ощущение нежелательного контакта. Коммуникация при этом вообще прекращается: в переполненном лифте люди напряженно молчат, в метро стараются читать газету или книгу и т.п.   
   Представление о «личной дистанции» присуще каждому человеку и ее нарушение вызывает адекватную реакцию. К примеру, нормальная дистанция общения для англичан - на расстоянии вытянутой руки. Интересно, что у южан личная дистанция несколько короче, чем у северян. А иногда даже приходится наблюдать людей, беседующих, что называется, «нос к носу».
   Итак, что же главное в общении? Конечно, естественное, свободное поведение и в особенности искренность. Искренний интерес и внимание к собеседнику всегда будут оценены по достоинству и принесут свои плоды, сделают общение приятным и результативным.
 
Не оставляйте деньги на столе
(умение вести переговоры)
 
   Наше время можно было бы определить, как время переговоров. Ежечасно, ежедневно люди вступают в переговоры по различным вопросам и на различных уровнях. Переговоры ведут страны и отдельные личности, корпорации и общественные организации. «Компромисс» уже не ругательное слово, а вместо «противник» все чаще говорят «партнер». Иными словами, достижение согласия ценится весьма высоко.
   На основе накопленного опыта выработаны методы ведения переговоров, обеспечивающие достижение поставленных целей. В широком смысле слова, переговоры - это средство установления, развития и изменения отношений между сторонами, то есть один из способов управления ситуацией. В число умений, которыми должен обладать современный человек, входит также умение эффективно улаживать споры и разногласия, решать постоянно возникающие проблемы.
 
   Можно ли вообще договориться друг с другом? Люди бросаются в спор, как в бой - к сожалению, это типичный стереотип поведения. А ведь чисто эмоциональный спор - это уровень каменного века. Рациональный тип поведения предполагает, что разум доминирует над эмоциями.
   Наши действия - это то, что лежит на поверхности. А вот установки, определяющие действия, находятся внутри человека. Они так же реальны, как и действия, хотя и не наблюдаемы непосредственно. Как правило, это установки на победу или же на поиск приемлемого для обеих сторон решения.
   Зачастую переговорщики подвержены установкам, ослабляющим волю к действию. Например, что переговоры - это антагонистическая игра, в которой одна сторона выигрывает ровно столько, сколько проигрывает другая. Несомненно, это отражение недостаточной тенденции к кооперации действий. Другой вариант: поведение людей до такой степени неуправляемо, что ничего нельзя поделать. Понятно, что это не что иное, как попытка оправдать свою пассивность. И, наконец, ссылка на непреодолимое препятствие, которое, как большой камень на дороге, делает любые действия бессмысленными. Надо искать, как преодолеть препятствие, скажем, обойти его.
 
   Наилучшая установка - рассматривать переговоры как совместную с партнером деятельность. Она позволяет реализовать принципиальную стратегию ведения переговоров: управлять ими в направлении от «я против тебя» к «мы против проблемы». Таким образом, нужно фокусироваться на основной проблеме, а не на взаимоотношениях, которые являются частностью. Далее, нужно ориентироваться на интересы и выгоды, а не на позиции. Интересы сторон имеют долговременный, глубинный характер, заявленные же позиции часто декларативны, не в меру жестки. По возможности не следует обращать на них внимание или даже можно просто их проигнорировать. Часто приходится перебрать немало вариантов, пока не будет найдено оптимальное решение, устраивающее партнеров. Конечно, личное мнение, отражающее видение проблемы данным человеком, весьма существенно, но еще лучше опора на объективные критерии. Генри Форд заявлял. «Я работаю для народа». Когда внимание А. Линкольна обратили на то, что железнодорожные мосты препятствуют речному пароходству, он сказал, что каждый свободен пересекать реку в любом направлении - как вдоль, так и поперек. В обоих случаях акцентирована опора на бесспорные факторы.
 
   Рассмотрим основные стадии ведения переговоров: подготовка, собственно процесс переговоров, анализ достигнутых результатов.
   Предварительная подготовка, планирование процесса переговоров -существенный и важнейший фактор успеха. Тот, кто недостаточно хорошо подготовился к переговорам, будет не управлять событиями, а лишь реагировать на них. Обычно на переговорах сильнее тот, кто лучше информирован о партнерах и их целях, ибо рано или поздно проявится его недостаточная осведомленность.
   Следует определить и свои цели, а также способы их достижения. Цели деловых переговоров нужно устанавливать, ориентируясь преимущественно на данный момент, поскольку с течением времени появляется новая информация, меняются люди и обстоятельства. Не все из намеченного удается реализовать. Поэтому следует заблаговременно определить, чем можно пожертвовать, а от чего отказаться в зависимости от хода переговоров.
   Довольно нелегко одному человеку, если он не Юлий Цезарь, одновременно слушать, смотреть, писать, говорить да еще адекватно реагировать на происходящее. Поэтому сложные переговоры, как правило, представляют собой взаимодействие двух «команд». Поскольку в команде два и более участников, нужно определить старшего, лидера, который ведет переговоры: вносит предложения, договаривается о взаимных уступках и пр. Кто-то из членов команды принимает на себя функции так называемого регистратора. Его задача - внимательно слушать, записывать, подмечать все нюансы хода переговоров и поведения партнеров. Желательно, чтобы количество участников было одинаковым с обеих сторон. Весьма целесообразно до начала переговоров выяснить ожидания партнера, его видение проблемы.
 
   До начала переговоров планируется даже такой элемент: как сидеть участникам переговоров - рядом, как Горбачев с Бушем, что располагает к партнерству или напротив, что ассоциируется со словом «противник». Сидящие друг против друга более склонны вовлекаться в спор, реагируют на индивидуальной основе и т.п. Люди же, сидящие полукругом перед доской, склонны реагировать на изображенную на ней проблему.
   И, наконец, место проведения переговоров. Желательно проводить их на своей территории - дома, как известно, и стены помогают. Можно договориться и на паритетной основе - встречаться попеременно у себя и партнера. В международных переговорах практикуются переговоры на нейтральной территории. Некоторые страны, Швейцария, например, даже специализируются на этом.
 
   Когда переговоры начались, нужно постараться с самого начала придать разговору искренний, непринужденный характер: высказать партнеру признательность за участие в разговоре, выразить оптимизм и уверенность в успехе, предложить партнеру изложить свою позицию. Этому способствуют традиционные расспросы о самочувствии, гостинице и т.п. На начальной стадии переговоров уточняется предмет обсуждения и порядок его проведения, стороны договариваются также об используемых терминах. Партнеров расспрашивают о том, что они ждут от переговоров, каков, по их представлению, должен быть конечный результат. Культура обсуждения предполагает использование вопросов различных типов. К примеру, вопросы общего характера: «Что вы думаете по поводу ... ?». Или же прямой вопрос: «Кто должен решить данную проблему?».
 
   Используются также вопросы наводящего характера: «Не правда ли, ведь это факт, что ...?», а также уточняющие вопросы типа «Что? Где? Когда?». Иногда, чтобы выиграть время или резервировать свою позицию, отвечают уклончиво: на конкретные вопросы дают ответы общего характера, а на общие - отвечают что-то частное. Вообще, прежде чем ответить оппоненту, бывает полезно резюмировать его позицию, можно также попросить его самого сделать это. Когда вы, со своей стороны, вносите предложение, нужно четко отделить предложение от его обоснования. В противном случае имеется риск, что предложение будет воспринято, как своеобразное извинение или оправдание.
   Следует вести дискуссию по проблемам, требующим творческого решения, оставляя в стороне вопросы рутинного характера. Лучше начинать с взаимовыгодных для обеих сторон вопросов, обсуждать сначала наиболее простые вопросы, а затем уже приступать к более сложным проблемам. Таким образом, как и в других областях человеческой жизни, идут от простого к сложному. Позиция партнера поначалу признается: «Да, Вы, наверное, правы», - его защита при этом ослабляется. Затем используется прием «нога в дверь» - по частям отвергаются его доводы.
 
   Особое внимание следует уделять учету основополагающих потребностей, свойственных каждому человеку: безопасность, благосостояние, чувство принадлежности к определенной группе, признание, возможность свободно располагать собой. Скажем, ошибочно приписывать партнерам исключительно финансовый интерес. Демонстрируйте партнерам, что вы понимаете их интересы, концентрируйтесь на том, что вас объединяет. К примеру, в международных взаимоотношениях права человека являются элементом, объединяющим людей всех стран и народов. Правда, страны Востока, в ряде случаев трактуют их несколько иначе, чем страны Запада. Интересно, что наибольшие успехи в переговорах между США и СССР были достигнуты не президентами-демократами (Кеннеди, Картер) - как это ожидалось, - а президентами-республиканцами (Никсон, Рейган), четко формулировавшими на переговорах, в чем именно состоят интересы США в том или ином регионе.
 
   Если в процессе переговоров возникают существенные разногласия, возможны следующие варианты действий: поиск принципиально нового решения, для чего нужно использовать творческий подход; приемы нешаблонного мышления; приглашение посредника; отказ от заключения договоренности, если Вы обнаруживаете, что лучший способ обеспечить свои интересы состоит в том, чтобы не стремиться к соглашению на данных переговорах.
   Цель переговоров - обеспечить ваши интересы. Многое зависит от опыта участников, их профессионализма, находчивости, наблюдательности. Иногда перехваченный взгляд, неестественный смех или суетливые движения могут дать больше информации, чем все другие источники. Искушенный человек может контролировать свои эмоции, жесты. Однако, как полагают, никто не в состоянии контролировать движения своих зрачков. Они непроизвольно расширяются или сужаются, выдавая Вашу реакцию на предложения собеседника. Утверждают, что восточные купцы назначают цену товара, ориентируясь на зрачки покупателя: они расширяются, когда покупатель получает желаемое. Аналогичным образом, у карточных игроков при хорошей карте зрачки расширяются, блеф же сопровождается сужением зрачков. Некоторые люди используют темные очки, чтобы скрыть свою реакцию. В руководстве для дипломатов, использовавшемся еще в XVI веке, указывается, что участник переговоров должен быть остроумен и иметь неограниченное терпение; знать, как скрывать и притворяться, не будучи лжецом; вдохновлять на доверие, не веря другим; быть скромным, но решительным; очаровывать других, но не поддаваться чарам; быть индифферентным ко всем возможным искушениям.
 
   Наконец, по завершению переговоров проводится анализ их результатов: в какой степени достигнуты намеченные цели, какие возникали трудности и как они преодолевались, какие были неожиданности в ходе переговоров, какую технику использовали ваши партнеры, какие задачи могут быть поставлены на будущее. В этом плане полезно знать обычно используемые тактические приемы. Вот некоторые из них:
   «Уход от решения» - отложить, перенести переговоры, если неожиданно затронут нежелательный вопрос;
   «Выжидание, запасная позиция» - возможность переговоров с другим партнером, даже шаги в этом направлении. Древнеримский полководец и политический деятель Марий вел в своем доме конфиденциальные переговоры одновременно с представителями двух враждующих партий, переходя от одной группы к другой, ссылаясь при этом на расстройство желудка;
   «Увязка, пакетирование» - на переговоры выносятся сразу несколько вопросов, при этом настаивают на обсуждении и принятии пакета в целом;
   «Сюрприз» - неожиданно принимается предложение, которое, по всем расчетам, не должно быть принято. Применяется с целью вызвать смятение, растерянность, перехватить инициативу;
   «Плохой парень - хороший парень» - в этом случае партнера по переговорам представляют два участника, один из которых занимает подчеркнуто жесткую позицию, другой, якобы, готов к уступкам, компромиссам, чем может расположить к себе оппонента. Этот прием, кстати сказать, используется полицейскими при допросах: один ведет допрос напористо, даже грубо, другой же нарочито мягко, как бы извиняясь за своего партнера. Хотя цель у них, конечно же, одна и та же. О подобных допросах, проводимых двумя следователями, упоминает также А.И.Солженицын в «Архипелаге Гулаг».
 
   Суммируя, можно сказать, что концентрация внимания на базовых интересах и справедливых критериях, как правило, приводит к тому, что, по выражению американцев, «деньги не остаются на столе», то есть к разумному соглашению. Такая стратегия позволяет постепенно достичь консенсуса, причем эффективно, с минимальными потерями, ко взаимному удовлетворению партнеров.
 
Спорить или строить?
(о роли дискуссий)
 
Движенья нет - сказал мурец брадатый.
Другой смолчал и стал пред ним ходить.
Сильнее бы не мог он возразить...
А.С. Пушкин
 
   Это был, как говорят юристы, ответ действием. Дискуссия же нередко
оказывается бесплодной. Ибо философский спор, в конце концов, переходит в терминологический. Как правило, каждая из сторон вкладывает свой смысл в используемые понятия. «Подставьте вместо терминов определения!», - такую рекомендацию давал еще Б. Паскаль. Неплохой совет тем, кто хочет проникнуть в суть вопроса.
Нередко приходится слышать: в спорах рождается истина. С другой стороны, такие специалисты, как С.Н. Паркинсон, Д. Карнеги настойчиво советуют: не спорьте, еще никто не выигрывал в споре. Даже если вы, что называется, по всем статьям «разложили» своего оппонента, все равно он скажет, что остался при своем мнении. Никто не хочет «потерять лицо»!
   Таким образом, люди неоднозначно оценивают значение дискуссии. Кто же, в конце концов, прав? Как ни странно, правы обе стороны. Банальная истина, как обычно, находится где-то посредине. А именно, мудрость состоит в том, чтобы знать, с кем, о чем, когда и как спорить.
 
   «Человек стоит столько, сколько стоит то, о чем он хлопочет», - это высказывание Марка Аврелия является мерилом наших притязаний. В начале дискуссии стороны как бы заявляют о своих позициях. Обычно обмен мнениями по какому-либо вопросу происходит довольно быстро. Многократное же повторение, пусть даже с небольшими вариациями, уже высказанных доводов сродни просто нерациональному расходованию, «убийству» времени. Это уже не дискуссия, а спор ради спора. Воистину, спорить - не строить! Бывают даже случаи, что если вы неожиданно согласились с оппонентом по всем пунктам, то для него это может оказаться катастрофой - настолько он увлечен самим процессом спора.
   Приходится слышать и такое: из двух спорящих один - глупец, а другой -подлец. Первый спорит, сам не зная о чем, второй же, напротив, прекрасно осведомлен о предмете спора и знает, что ему гарантирован стопроцентный выигрыш. Стоит задуматься над этой, несколько парадоксальной, дилеммой. Это поможет, с одной стороны, не попасть впросак, с другой - избежать занятия этически невыверенной позиции.
 
   Конечно же, далеко не с каждым следует вступать в дискуссию. Ваш оппонент, безусловно, должен быть достойным человеком. «Не мечите бисер перед свиньями!» - советует мудрая Библия.
   Так с кем же стоит, или не стоит спорить? Если вы выиграли спор у человека, стоящего выше вас в общественной иерархии, то ваш рейтинг, безусловно, возрастет. Проигрыш же мало на него повлияет. В споре с противником, уступающим вам по своему положению, ваш рейтинг либо не изменится при выигрыше спора, либо понизится при проигрыше. Если же вы и ваш противник занимаете одинаковое положение в «табели о рангах», то ни выигрыш, ни проигрыш на нем существенно не отразятся.
   После выхода в свет «Происхождения видов» на Чарльза Дарвина и его теорию обрушилась массированная критика. Дарвин никогда не отвечал на критические высказывания. Если же попадались дельные замечания, что было большой редкостью, то он просто учитывал их в последующих изданиях своей книги. Избегал споров и Э. Резерфорд. Обычно он высказывал свое мнение очень коротко, предельно ясно и конкретно. Если ему возражали, то он с интересом выслушивал возражения, но на этом дискуссия и заканчивалась.
 
   Софисты во все времена вызывали антипатию. Известный древнегреческий философ Сократ, хотя и не считал себя софистом и даже выступал против них, по существу, использовал те же приемы. Эпатировать сограждан было его излюбленным занятием. Он ходил босиком, задавал согражданам на первый взгляд невинные, а на самом деле каверзные вопросы, ответы на которые приводили человека к столкновению с принятой в то время системой взглядов. Сократ плохо кончил. Он возбудил против себя всеобщую ненависть, в конце концов, был осужден и умер, приняв яд. Парадоксально, что именно ему принадлежит глубочайшая мысль о том, что человек является мерой всех вещей.
 
   Обосновывать, защищать свою позицию приходится каждому человеку и не единожды. И уж если дело дошло до открытой полемики, не следует привлекать в защиту своей позиции слишком много аргументов - кто много доказывает, тот ничего не доказывает! Вместо нескольких косвенных доводов лучше использовать один, но весомый и убедительный. Желательно, чтобы он был еще и кратким - это усилит его воздействие. А если, ко всему прочему, он окажется еще и афористичным, то ему суждена долгая жизнь. «Деньги не пахнут!», - заявил римский император Веспасиан в ответ на высказывавшиеся сомнения по поводу целесообразности обложения налогом отхожих мест. «Париж стоит мессы!», - а это уже слова Генриха IV при переходе в католичество. Подобных афоризмов история дает неисчерпаемое количество.
 
   Еще одна рекомендация: не следует оправдываться, даже если для этого есть основания. «Никогда не объясняй!» - это категорическое высказывание принадлежит Дизраэли. Оправдание - уже наполовину поражение. Лучше скажите о том, что вы сделаете, или просто признайте свою неправоту. Действуя таким образом, вы сохраняете инициативу за собой.
   Явления жизни многовариантны, многоплановы. Человек же, как правило, видит проблему с какой-либо одной стороны, и с этой стороны судит о ней обычно достаточно верно. Точно также как и другой человек, которому открывается другая грань явления. Таким образом, каждый прав по-своему. Охватить явление со всех сторон одновременно и в самом деле нелегкая задача. И решается она последовательно, шаг за шагом. Нелишне поэтому проанализировать точку зрения другого человека, понять, почему он думает и действует так, а не иначе.
 
   Как-то троих слепых подвели к слону, и затем спросили: что такое слон? Слон - это длинное, гладкое, твердое и острое, - сказал тот из них, который ощупывал бивень. Другой, который взялся за хобот, сказал, что слон - это мягкое, длинное и гибкое, как шланг. Третий, который взялся за ногу, сказал, что слон - это большая круглая тумба. А вот четвертый, тоже слепой, который все это слышал, посчитал, что слон - все это вместе взятое. Он-то и оказался ближе всех к истине.
   Случается, что в таком же положении оказывается и наука. И.Ньютон утверждал, что свет представляет собой поток частиц (корпускул) и доказывал это серией опытов. Другой знаменитый ученый Х.Гюйгенс не менее убедительно доказывал, что свет имеет волновую природу. В конце концов, ученые решили, что свет обладает как волновыми, так и корпускулярными свойствами одновременно.
   А если вы не согласны с существующим порядком вещей? Оппонировать всемогущей организации следует очень осторожно. В свое время это испытал на себе Г.Галилей. Его спасло то обстоятельство, что он в прошлом пользовался личной благосклонностью самого Римского папы. Иная судьба была уготована Дж.Бруно. На допросах инквизиции он показал, что рассматривал учение о гелиоцентрической системе как возможную гипотезу и отнюдь не имел намерения входить в противоречие с церковными догматами. Однако затем, как это видно из протоколов его допросов в инквизиции, он утратил осторожность, увлекся, стал говорить о множественности миров, бесконечности вселенной и т.п., что и привело к известному исходу.
 
   Чрезвычайно показательна дискуссия, разгоревшаяся более 200 лет назад вокруг изобретения и использования громоотвода. Автором этого изобретения, как известно, был Б.Франклин. Резонанс вокруг изобретения был связан с тем, что, по распространенному тогда мнению, громоотвод, защищая объект, на котором он установлен, увеличивает угрозу поражения молнией для соседних объектов, не имеющих громоотвода. Английский ученый Вильсон пытался доказать, что этого можно избежать, если сделать конец громоотвода тупым и тем самым помешать отеканию заряда. Так как время этого спора совпало с эпохой освобождения Америки от колониального статуса, а Франклин был крупной политической фигурой молодой Америки, одним из активнейших борцов за ее независимость, то всякий гражданин Англии, снабжавший свой громоотвод острым, а не тупым концом, считался политически неблагонадежным. Король Англии Георг III потребовал от Королевского общества (английской академии наук) чтобы оно отказалось от своего решения в пользу острия на громоотводе. Президент Королевского общества сэр Джон Прингль, лейб-медик короля и личный друг Франклина ответил следующее: «И по своему долгу и по своим склонностям, я, по мере сил, всегда буду исполнять желания его величества, но я не в состоянии ни изменить законов природы, ни изменить действия их сил». За эти слова он был отрешен от занимаемых должностей. Что до Франклина, то он не обращал внимания на личные выпады, говоря, что в вопросах науки правда выявляется только опытом. Действительно, опыт и решил этот спор, но много лет спустя. Оказалось, что для обычного громоотвода не имеет значения, чем он завершается - острием или тупым концом. Это связано с тем, что на небольшом расстоянии от земли геометрическая форма конца громоотвода не может заметно влиять на распределение электрического поля над землей.
 
   Точно так же, не имеет смысла, с точки зрения современной науки, спор сторонников геоцентрической системы Птолемея, принимавшего Землю за центр системы отсчета и сторонников гелиоцентрической системы Коперника, поместившего этот центр на Солнце. Вполне естественно, что описание движения планет в системе Коперника оказалось намного проще, чем в системе Птолемея. Поэтому последней и пришлось сойти со сцены, уступив место более рациональной теории. Точно так же, для описания перемещений объектов нашей Галактики целесообразно принять в качестве центра отсчета не Солнце, а центр Галактики и т.д. Политический и теологический аспекты этого противостояния вообще случайны, так как связаны со временем, в которое жил Коперник. Живи он, скажем, в наше время, когда наука, вообще говоря, независима от власти и религии, его открытие имело бы, прежде всего, научный резонанс. Как, к примеру, открытие теории относительности А.Энштейна.
   Большими любителями полемики были К. Маркс и адепты его учения. Они вели фанатическую борьбу со своими идейными противниками, «расправляясь» с ними на страницах своих книг. Так, Ф.Энгельс написал произведение с характерным названием «Опровержение Евгения Дюринга». Жизнь же опровергла как раз представления Ф.Энгельса.
 
   Время расставляет все по своим местам. Так, В.Маяковский, главный штабс-маляр революционной поэзии, самим Сталиным был возведен в ранг лучшего, талантливейшего поэта эпохи. В наше же время наиболее выдающимися литераторами того времени считают С.Есенина, М.Булгакова, которых тогдашние официальные власти не жаловали.
   Мы также видели, как люди, занимавшие, казалось бы, бесспорно истинную позицию, в исторической перспективе выглядели уже не столь убедительно. А то, что при этом ставилась на карту карьера и личное благополучие, уже не вызывает безоговорочной симпатии, а скорее смешанные чувства, включая сожаление. Послушаем еще раз мудрого Сократа: «Я знаю, что я ничего не знаю». Эта мысль никак не располагает к занятию категорической позиции. Жизнь человеческая коротка, а Вселенная бесконечна во времени и пространстве. Поэтому представляется конструктивным обмен мнениями, с учетом того, что ни одна из сторон не может достичь абсолютной истины.
   Резюмируя, можно сказать, что спор, дискуссия, полемика в большинстве случаев не являются самоцелью. Это лишь средство, этап, эпизод на пути достижения нужного результата, движения к поставленной цели.
 
Наставление начинающему бюрократу
 
Каждый человек должен занять
место в обществе сообразно
своим способностям.
                                            Конфуций
 
   Всякое начало трудно - это неоспоримая истина. Но начинать все-таки приходится, и вы с опаской поглядываете на бюрократическую машину, в которую предстоит внедриться, став одним из ее многочисленных элементов. Любая организация, в которой есть начальники и подчиненные - банк, предприятие, акционерное общество и т.п. - представляет собой этакую сужающуюся кверху пирамидальную лестницу со множеством ступеней. Понятно, нижняя ступень самая широкая, на верхней же может разместиться лишь один человек. Это так называемая иерархическая лестница, по которой вам и предстоит взбираться, желательно как можно выше.
   С чего же начать? Можно, конечно, просто исполнять указания шефа, советоваться с коллегами, если, конечно, они захотят отвечать на ваши вопросы. Однако отнюдь нелишне поискать и объективную основу. В каждой серьезной организации имеется ее «основной закон» - так называемое положение об этой организации или Устав.   
 
   Это солидный документ, в котором обстоятельно изложены ее цели и задачи, а также организационная структура. Хотя злые языки утверждают, что у любой организации, предназначенной для выполнения определенной задачи, со временем появляются собственные цели, которые она и пытается реализовать, нередко в ущерб тому, для чего она была создана.
   Есть, однако, и то, что отличает каждую организацию - это ее стиль. Если верно, что человек - это стиль, то это тем более верно для организации. «У нас так не принято делать!» - можете услышать вы в ответ на самое безобидное предложение. Причем «у нас» произносится с особым ударением. Известный канадский писатель Ф.Моуэт описывает, как после первых нескольких дней работы в службе изучения животного мира Канады он был представлен высокопоставленному лицу. Когда, обращаясь к нему, Ф.Моуэт, ничтоже сумняшеся, назвал его «мистер», это вызвало совершенно неожиданную реакцию сопровождавшего его начальника, который мгновенно выставил Ф.Моуэта из зала аудиенций и окольными путями провел в мужской туалет. Заглянув под двери каждой кабинки, чтобы убедиться, что никто не подслушивает, он зловеще прошептал, что при обращении к шефу следует называть его «полковник», в память об англо-бурской войне, в которой тому довелось участвовать. Оказывается, в этом гражданском ведомстве военные звания считались большим шиком. Во всех входящих и исходящих документах обязательно указывались воинские звания как того, к кому обращались, так и того, кто обращался. Ф.Моуэт серьезно отнесся к традициям службы, присвоив себе звание лейтенанта. А вот один сотрудник прославился тем, что докладную записку на имя шефа подписал: и.о.ефрейтора такой-то, что не замедлило отрицательно сказаться на его карьере.
 
   В иных организациях принято.. .«работать после работы», т.е. оставаться на работе после окончания рабочего дня. Даже если в этом нет необходимости. Сотрудник сидит на своем рабочем месте, - ибо это трудно назвать работой - до тех пор, пока его непосредственный начальник сидит на своем. А тот не уйдет, пока на месте его начальник, и так далее, до самого верхнего, или, как говорят, первого руководителя. Все с надеждой посматривают на его окна, и как только свет в них погаснет, процесс раскручивается в обратном направлении, пока не дойдет до рядового исполнителя. Справедливости ради, надо сказать, что обратный процесс протекает исключительно быстро, почти мгновенно. С приходом же на работу все обстоит в точности наоборот. Рядовые сотрудники приходят задолго до начала рабочего дня, чтобы к моменту прихода непосредственного начальника последний увидел их уже работающими. И так далее, до самого верха. При такой системе рядовой сотрудник находится больше всех на своем рабочем месте, что, естественно, подогревает его желание занять более высокое положение. Кстати, не отсюда ли происходит поговорка: «подсидеть» своего начальника?
   Как известно, Сталин занимался делами до поздней ночи. Соответственно, правительство и прочие инстанции, вплоть до руководителей крупных предприятий, вынуждены были все это время находиться в кабинетах, точнее, в специально оборудованных комнатах отдыха. И было не позавидовать тому, кого звонок «сверху», а иногда и с самого «верха», не заставал на месте.
 
   Для каждой должности в организации имеются должностные инструкции, в которых оговорены требуемые образовательный ценз и практический опыт, а также обязанности и права. Мало того, для выполнения основных задач обычно разрабатываются и так называемые производственные инструкции. К примеру, в службе охраны Президента США имеется обширный перечень возможных ситуаций и соответствующих действий охраны в этих ситуациях. После убийства Президента Кеннеди было установлено, что ряд пунктов инструкций был нарушен, что и дало пищу журналистской версии о заговоре.
   Казалось бы, все это превращает организацию в некое подобие механизма, что верно, однако, лишь отчасти. Конечно, рутинная работа в повторяющихся ситуациях занимает основное время и должна, по возможности, выполняться без сбоев. Исполнительская работа требует известного напряжения, реже изобретательности. Ведь, как говорят, если водитель трамвая будет искать новые пути, то трамвай сойдет с рельсов.
   Существует один непреложный закон: при возникновении нестандартной или, как говорят, нештатной ситуации, следует немедленно доложить об этом непосредственному начальнику. Решать возникающие проблемы - прерогатива руководителя. Конечно же, решение должен принимать тот, кто отвечает за его последствия. Дело руководителя как раз в том и состоит, чтобы принимать решения и нести за них ответственность. Это и есть принцип компетенции и ответственности в действии. А проблемы возникают постоянно. Это могут быть отклонения от нормальных условий, к примеру, болезнь исполнителя и необходимость его замены; получение внепланового заказа; аварийная ситуация; неожиданное банкротство заказчика; девальвация валюты; изменение правительственной политики и т.п. Решение этих вопросов и есть основное поле деятельности руководства. Необходима адекватная и своевременная реакция на проблему с целью ее нейтрализации.
 
   Весьма важно избежать потерь времени, ибо время зачастую невосполнимо. Отложенное дело - это мина замедленного действия, которая даст о себе знать в самый неподходящий момент. Несколько отложенных дел - это уже минное поле, а вы поневоле становитесь сапером.
   В основном же ситуации в жизни повторяются. Выработать правильное решение и применить его в аналогичной ситуации никогда не поздно. Поэтому необходим обязательный анализ имевших место ситуаций, предпринимавшихся действий и их результатов. Так постепенно накапливается личный опыт. Как говорят, жизнь учит.
   Как же все-таки решаются проблемы? Какое решение следует признать оптимальным? Сложные вопросы, не имеющие однозначного ответа. В самом деле, единообразного метода решения всех проблем не существует. Метод, который используется в сказках, может быть назван методом замещения. Чтобы стать невидимым, достаточно надеть шапку-невидимку. Если нужно быстро передвигаться, используется ковер-самолет или, на худой конец, сапоги-скороходы. Проблему пропитания решает скатерть-самобранка и т.п. Как ни фантастичны были эти мечты, многие из них со временем реализовались, что и доказывает пользу фантазий. Различные варианты решения конкретной проблемы, порой и в самом деле фантастические, проверяются затем на возможность их реализации. Ведь фантазия в соединении с критичностью и есть творчество. Как-то, в рамках своей общей идеи конвейера, Генри Форд предложил сотрудникам разработать метод непрерывного литья стекла для автомобилей. Консервативно настроенные специалисты ответили, что это технически невозможно. Однако один из вновь принятых на работу, весьма далекий от этой области, решил-таки для Форда эту проблему. Чрезмерная критичность в начальной стадии способна загубить решение проблемы, ибо критика хороша в свое время, т.е. при рассмотрении и оценке уже сгенерированных вариантов решения.
 
   Нерешение проблемы, по словам одного корпоративного мудреца, есть один из способов ее решения. Здесь речь идет, по существу, о выдержке. Настолько ли значима проблема, чтобы требовать немедленной, возможно преждевременной, реакции? Обычно реакция считается преждевременной, если контролируемые параметры не достигли пороговых, заранее установленных значений. Так отсеиваются случайные изменения, не имеющие устойчивой долговременной тенденции и поэтому не заслуживающие реагирования.
   Но вот вариант действий избран и речь идет теперь о его скорейшей реализации, ибо для проблемных вопросов обычно характерна срочность. Из-за этой самой срочности и, соответственно, недостаточно глубокой проработки проблемы на предварительной стадии, т.е. в процессе подготовки и принятия решения, могут возникать неувязки и непредвиденные вопросы на последующих стадиях, при реализации решения. Поэтому работа требует обычно постоянного внимания со стороны руководителя, в отличие от налаженных рутинных процессов, где это осуществляется эпизодически, в так называемых «точках контроля». Тем не менее, а может быть, как раз из-за его постоянного вмешательства, работа протекает нервозно, с затратой излишних сил и времени. Не так уж далеки от истины скептики, когда перечисляют этапы выполнения новой работы в организации: шумиха; неразбериха; поиски виновных; наказание невиновных; поощрение непричастных! Поневоле закрадывается сомнение в начальнике. Однако, вспомнив слова С. Довлатова, что хороший человек не делает гадостей сверх того, что ему положено по должности, вполне можно заключить, что ваш начальник, в сущности, не такой уже плохой человек, ибо бывают и хуже.
 
   Специалисты, привлекаемые к решению проблемы, обычно получают задания, а не приказы. Обычно считается, что приказ должен быть выполнимым и об этом должен позаботиться тот, кто его издал. Исполнителю остается лишь точно его выполнить. Совсем другое дело задание специалистам, которые должны сами это задание уточнить, найти пути его реализации, определиться с требуемыми средствами для его реализации, принять необходимые меры.   
   Так, в процессе создания первой атомной бомбы в Лос-Аламосе, необходимо было решить проблемы с конструктивной реализацией цепной реакции, получением особо чистых материалов и др. Причем это были задания, а не приказы, хотя во главе проекта стоял военный, бригадный генерал Р.Гроувз. Работа протекала в сжатые сроки, к ее выполнению были привлечены выдающиеся специалисты. Во время первого испытания взрывного устройства Э.Ферми, крупнейший физик-ядерщик, разорвал листок бумаги на мелкие клочки и отпустил с высоты одного метра точно в момент взрыва. По тому, как разлетелись бумажки, т.е. по величине эллипса рассеяния, он тут же определил основные параметры ядерного взрыва, причем довольно точно. О радиационной опасности в то время мало знали, что и явилось причиной преждевременной смерти части физиков-ядерщиков.
   От начинающего работника требуется, прежде всего, исполнительность. Однако работник оценивается не только по тому, как он выполняет данные поручения, но и по тому, за что берется сам, по собственной инициативе. Если выполняется нестандартное задание, то лучше всего быть активным исполнителем, т.е. проявлять инициативу и брать на себя ответственность, разумеется, в рамках своей компетенции. Пассивному же исполнителю в этом случае приходится нелегко, ему требуются указания даже в простейших ситуациях, что вызывает у руководителя раздражение. Пассивный исполнитель тем и отличается от активного, что не может или боится проявить инициативу, опасаясь малейшей ответственности.
 
   Если же выполняется стандартная работа, то здесь требуется известная осторожность в проявлении инициативы. Предположим, вы работаете контролером изготовленной продукции. Вы видите незначительный дефект, который можно тут же исправить, что увеличит выход годной продукции. Исправлять или не исправлять? Поистине гамлетовский вопрос. Допустим, вы исправили дефект. Если дело происходило на российском предприятии, весьма вероятно, этого просто никто не заметит. А если и заметят, то тут же включат в ваши должностные обязанности. В США, скорее всего, вы получите в этом случае прибавку к зарплате. А вот в Германии в точно такой же ситуации вы рискуете получить выговор за то, что отклонились от выполнения своих служебных обязанностей.
 
   Таким образом, не так уж много нужно, чтобы чувствовать себя достаточно комфортно на нижних ступенях служебной пирамиды и даже прослыть неплохим исполнителем. Очень многие этим и ограничиваются. Если же у вас есть амбиции, и вы чувствуете в себе достаточно сил для того, чтобы подняться выше по служебной лестнице, весьма желательно более глубокое знакомство с теорией и практикой управления в социальных системах. То есть необходимо освоить следующий концентр знаний и умений, в первую очередь технику борьбы и сотрудничества в системах управления организационного типа.
 
Борьба и сотрудничество в организации
 
Противник, вскрывающий ваши ошибки,
полезнее для вас, чем друг, желающий их скрыть.
Леонардо да Винчи
 
   «Если я сильнее своего начальника, я не буду долго его терпеть!» Так может говорить человек, для которого карьера является главным делом в жизни. Можно назвать его карьеристом, отнюдь не вкладывая в эту характеристику отрицательного смысла, ибо каждый самоутверждается по-своему. Для кого-то главным является профессиональное самоутверждение, а для кого-то работа - всего лишь источник средств к существованию. Если же предыдущая фраза высказана именно вами, или же вы с ней солидарны, то это свидетельствует о неудовлетворенных амбициях. Однако можно превосходить своего шефа по всем или по многим качествам, но если он чей-то протеже, скорее всего, все останется без изменений. Ваш шеф тоже прекрасно понимает, что вы, его ближайший помощник, рано или поздно окажетесь и ближайшим соперником. Во всяком случае, нередко так и оказывается. Кто займет кресло шефа, если оно вдруг освободится? Скорее всего, его нынешнее доверенное лицо, т.е. вы. Пока что положение подчиненного требует от вас сохранения лояльности, но до какого предела? И вот в один прекрасный день шеф приглашает вас для беседы и сообщает, что может рекомендовать вас на освободившееся в другой службе более высокое место, и что это лучшая оценка ваших деловых качеств и преданности лично ему. Поблагодарив шефа, вы соглашаетесь, подумав, однако, про себя, что можно было бы сделать это и раньше. На ваше место шеф пригласит другого помощника, который будет служить ему верой и правдой — до тех пор, пока не почувствует, что перерос свою должность.
   Кажется, все было так недавно! Вас пригласил на службу нынешний шеф. Вы работали с полной отдачей, полностью оправдали возлагавшиеся на вас надежды, стали лучшим и ближайшим его помощником, поверенным во всех делах, даже личных. Но со временем ореол, окружавший шефа, рассеялся, чувство благодарности к нему прошло. Ибо благодарность, в отличие от страха, проходит быстро. А затем... Затем дошло и до того, с чего началась эта глава. Таково естественное развитие событий, ибо таковы законы жизни.
 
   Как же добиться успеха, приступая к работе в какой-либо организации? Первое, что желательно сделать - это заявить о себе. Прежде всего, нужно проявить себя безупречным исполнителем, не упуская случая проявить инициативу. В организации обычно имеются проблемные вопросы, для их решения организуются конкурсы, обсуждения за круглым столом и т.п. Словом, возможности имеются и нужно проявить активность. Правда, призы в конкурсе зачастую чисто символические, как-то место для бесплатной парковки автомобиля на территории фирмы сроком на один месяц и т.п. Однако главное, конечно, быть замеченным. Наполеон готов был рассказывать каждому встречному, кто соглашался его слушать, подробный план освобождения Тулона от англичан и добился-таки его принятия, что и принесло ему звание генерала.
   Также следует стремиться быть полезным, а еще лучше, стать незаменимым помощником шефа. Это уже прямой путь к успеху. Таким помощником, вернее даже сказать, фаворитом, - что вполне в духе российских традиций, - был для Ельцина Г.Бурбулис. Он, кстати, рекомендовал Е.Гайдара на пост главы правительства. Ельцин даже собирался ввести специально для Г.Бурбулиса должность государственного секретаря. Однако противники Бурбулиса подняли невероятный шум, что, дескать, окружение Президента (читай Бурбулис!) оказывает на него слишком большое влияние, и добились-таки отставки «серого кардинала».
 
   Конечно, на разных этапах оценка вашей деятельности со стороны шефа может быть различной. К примеру, Ленин был поначалу в полном восторге от Сталина, называл его не иначе, как «чудесный грузин». Однако со временем эта оценка трансформировалась и весьма заметно: «этот повар готовит острые блюда!». В этом убедились многие. Вместе с Каменевым и Зиновьевым Сталин свалил Троцкого. Авторитет последнего в Стране Советов уступал лишь авторитету Ленина. К тому же, он был главой военного ведомства. Чтобы победить столь грозного соперника, Сталину пришлось поделиться частью власти с Каменевым и Зиновьевым, устроив что-то вроде триумвирата. А затем наступила их очередь. Сталин нередко использовал подобный прием. Наметив очередную жертву, он повышал человека в должности, что обычно было полной неожиданностью как для окружающих, так и для самого этого человека, притупляя у него чувство бдительности. А затем уже следовало падение, тем более эффектно подчеркивающее власть Сталина, чем с большей высоты падала жертва.
  Для достижения цели далеко не всегда необходимы многоходовые комбинации. Знаменитый футбольный тренер говорил: «футбол - это очень просто: передавай точно мяч и сильно бей по воротам». Зачастую достаточно двух ходов, если только они хорошо подготовлены. Классический пример подобной «двухходовки» описан Д.Лондоном. У миссионеров, прибывших в одно индейское племя, пропала пара одеял, немалая ценность по местным условиям. Шаман племени пообещал свою помощь. Все племя собралось у хижины, внутри которой было полутемно. Шаман объявил, что там установлен кувшин, к которому должен прикоснуться правой рукой каждый входящий. Как только вор коснется кувшина, его мгновенно поразит злой дух. Индейцы по одному заходили в хижину. Когда прошли все, шаман предложил им поднять правую руку, и вор тут же был изобличен. Оказывается, шаман предварительно закоптил кувшин на огне. Суеверный же вор побоялся к нему прикоснуться, считая, что все равно никто ничего не видит. И у него единственного правая рука оказалась чистой. Оказывается, иметь чистые руки не всегда хорошо.
 
   Неплохо также обзавестись друзьями, вернее сказать, союзниками. Слово «союзник» лучше подчеркивает суть дела, ибо интересы людей совпадают обычно лишь на какое-то ограниченное время. К примеру, два или несколько велогонщиков уходят в отрыв от пелотона - основной массы велогонщиков. Они поддерживают друг друга, поочередно лидируя, ибо едущий впереди гонщик испытывает большее сопротивление воздуха, чем следующие за ним. Но вот приближается финиш, и гонщики из лидирующей группы превращаются в бескомпромиссных соперников, ибо победить может лишь один.
   Спортивная борьба является честной, или, по крайней мере, считается таковой, ибо ведется на глазах у зрителей, под надзором судей и, самое главное, по правилам. Чего не скажешь о борьбе внутри организации, зачастую невидимой для постороннего взгляда, Что же до друзей, то недаром говорят, что они прощают лишь небольшие успехи, крупных же не прощает никто. Так что не следует особенно печалиться, если не удалось обзавестись друзьями. А вот врагов лучше не иметь, хотя это еще менее вероятно, чем обретение друзей. Но стремиться к этому следует, относясь подчеркнуто уважительно к интересам и делам других людей, в той мере, разумеется, в какой они не противоречат вашим. Противника следует уважать хотя бы потому, что он, в отличие от друзей, обязательно укажет вам на ваши недостатки и просчеты и фактически заставит вас работать над их устранением. А это, что ни говори, уже прямая помощь.   
   Противник не дает вам расслабиться, благодаря ему вы всегда должны находиться в хорошей форме и не терять бдительности. Словом, как это ни парадоксально, можно сказать: «дорогие мои враги!» Воистину, сохрани меня, боже, от друзей, а с врагами я и сам справлюсь! Действительно, противник обычно хорошо виден. А предатель - это, конечно же, бывший друг. Недаром предателей так не любят, они ведь, как бывшие друзья, хорошо информированы о вас и ваших действительных намерениях и планируемых действиях. Предают только свои! Коллеги по работе являются, как правило, одновременно и вашими союзниками, и вашими противниками. Союзниками в той мере, в какой их можно использовать для реализации ваших собственных целей, и противниками, если они препятствуют их достижению. Поскольку идеальных людей не бывает в принципе, следует использовать положительные качества сотрудников и, по возможности, нейтрализовывать отрицательные - в плане реализации ваших интересов.
 
   Возвышение кого-то сопровождается чьим-то понижением, пусть и относительным, успех одних оборачивается поражением других. Поэтому в организации идет непрерывная борьба, участники которой стремятся упрочить свои позиции или, по крайней мере, не допустить их ослабления, сражаются за расширение или передел сфер влияния. В этих целях используется также дискредитация или ослабление позиций противника, в частности, инспирируется выдача ему заведомо провального, т.е. невыполнимого задания. Например, М.С.Горбачеву был поручен, по линии Политбюро ЦК КПСС, сектор сельского хозяйства. Дело явно неразрешимое в условиях госсобственности на землю, ибо еще Аристотель говорил, что если поля будут общие, то они зарастут травой. И что же? Это не оставило Горбачеву другого выхода, как самому стать генсеком. Ему же пришлось стать объектом предательства со стороны многих и многих друзей, которых правильно назвать бывшими. Но, конечно же, не Ельцина, который всегда был его прямым противником. Горбачев, который изменил политическую карту Европы, политический климат в мире, провел политическую либерализацию в стране, никак не мог решиться на либерализацию экономическую, поскольку она оказалась непросчитываемой. Привлеченные же к делу академики разрабатывали программы по принципу, как перепрыгнуть пропасть в два прыжка. Поэтому правительства Рыжкова и Павлова топтались на месте, теряя темп реформ. Правда, в актив Рыжкову следует записать новое «Положение о предприятии», фактически упразднившее централизованное планирование - шаг в экономической области, соизмеримый по масштабу с роспуском КПСС в политической. Ельцин решился на экономическую либерализацию, которую и провело правительство Гайдара.
   В любом деле возможны ошибки. Ошибаются все, но только глупец упорствует в своей ошибке, что не дает возможности ее исправить. Лука Пачоли, математик, изобретатель двойной итальянской бухгалтерии, называемой сейчас просто бухгалтерией, в своем основополагающем труде писал: «Кто ничего не делает, тот не ошибается и ничему не научится!». И это было сказано примерно пятьсот лет назад.   
   Подчеркнем особо последнюю часть высказывания «...и ничему не научится!». Если допущена явная ошибка, ее следует, не теряя времени, признать, по крайней мере, лично для себя, и как можно быстрее исправить. Известный современный финансист Дж. Сорос говорил, что неоднократно допускал ошибки, но быстро их замечал и исправлял, что и обеспечило ему финансовый успех. Если же возможный ущерб не очень велик, не следует концентрировать внимание на изменении решения. Опытные администраторы хорошо знают, что зачастую соотношение положительных и отрицательных последствий принятого решения примерно одно и то же, и потому не торопятся менять свои решения, по крайней мере, до тех пор, пока не использован их положительный потенциал.
   В целом же используемая конкретная стратегия и тактика в существенной мере определяется и корректируется в зависимости от предметной области деятельности организации и реальных действующих лиц. Общие же установки достижения успеха таковы: во-первых, заявить о себе; во-вторых, стать помощником шефа, по возможности, ближайшим и незаменимым; в-третьих, использовать положительные и нейтрализовывать отрицательные качества сотрудников; в-четвертых, быстро и эффективно реагировать на ошибки.
 
Царь Соломон и другие
 
   Привычные стереотипы мышления обычно применяются в повторяющихся ситуациях. В необычной, зачастую экстремальной обстановке эти стереотипы уже не срабатывают. Здесь нужен неординарный подход, он же и порождает неожиданное решение. Рассмотрим несколько примеров, когда находчивость спасала положение и позволяла решать дело наилучшим образом.
   В старину в обязанности царя входило также вершить «суд и расправу». В одной притче рассказывается, как к царю Соломону пришли две женщины. Предметом тяжбы был ребенок, каждая из женщин утверждала, что она его мать. По-видимому, доводы обеих были весьма убедительны. Царь Соломон приказал разрубить ребенка на две половины и дать по половине каждой женщине. Одна из них ужаснулась и сказала: пусть другая забирает ребенка. Царь справедливо рассудил, что первая женщина и есть настоящая мать ребенка, и велел отдать его ей. Можно сказать, что он обострил ситуацию до крайней степени, и тогда смогли проявиться истинные материнские чувства. Говоря современным языком, он сконструировал тест для проверки, кто же из женщин на самом деле является матерью ребенка.
 
   Еще один штрих к портрету царя Соломона. Как-то пришли к нему два человека с тем, чтобы он разрешил их спор. Внимательно выслушав одного из них, царь изрек: "Ты прав!" Когда же другой изложил свои веские доводы, царь и ему сказал: "Ты прав!" Случайно оказавшийся рядом человек обратился к царю, говоря, что не могут ведь оба быть правы одновременно, на что царь Соломон сказал: "И ты прав!"
   Но ведь они не могут быть одновременно не правы, кто-то же из них на самом деле прав, скажет читатель и тоже будет прав. Что же, теперь мы поближе познакомились с тем, что принято называть соломоновым решением. Трудно удержаться от того, чтобы не привести еще один его образчик. Как-то спасли тонущего человека, но при этом случайно повредили ему глаз. Тот же обратился к царю Соломону с жалобой на своего спасителя и требованием компенсации за поврежденный глаз. Царь предложил бросить его снова в то место, откуда его вытащили, и если он выплывет сам, выдать ему требуемую компенсацию. Да, царь Соломон явно обладал нестандартным мышлением.
 
   Другой царь, Иван Грозный во время пира неосторожно поспорил с татарским ханом, что из своего лука поразит мишень, а если это ему не удастся, возвратит завоеванную недавно Казань. Царь приказал бывшему при нем Борису Годунову (как известно, будущему царю) принести лук. Того долго не было, наконец, он появился в изорванном кафтане, весь в пыли и грязи, упал в ноги царю, сказав, что нечаянно споткнулся, разбился сам и сломал лук. Протрезвевший к тому времени Иван Грозный милостиво простил его, а другой лук взять отказался, заявив, что стреляет только из своего. Можно сказать, что оба царя - настоящий и будущий - оказались на высоте положения.
   Да что там цари! Выход из сложной ситуации приходилось не раз искать и самому Спасителю. Однажды хитроумные фарисеи, указав на блудницу, спросили, надо ли забить ее камнями, как то требовалось согласно заповедям. Вопрос был явно провокационный и Иисус сразу не дал ответа. Низко склонившись, он чертил на земле какие-то знаки. И только на повторные вопросы он сказал им: кто из вас без греха, пусть первый бросит в нее камень. Тогда все разошлись, так как, очевидно, были и не без греха, и не без совести. В данном случае ситуация была развернута таким образом, что задающие вопрос должны были сами принять решение и нести за него личную ответственность. Как видим, нахождение нужного решения оказалось нелегкой задачей даже для Спасителя. Библия изобилует примерами блестящих ответов на некорректные вопросы, и в этом смысле ее чтение является хорошей школой для тех, кто хочет совершенствоваться в разрешении сложных жизненных коллизий.
 
   А вот случай уже из новейшего времени. Шел суд над капитаном затонувшего корабля. На судне произошла авария, и за короткое время оно затонуло. Команде удалось спастись. Капитану инкриминировались неверные действия в условиях аварийной ситуации. Тогда он предложил судьям решить, как бы они сами поступили, находясь на его месте. Судьи проспорили целый час, но так и не пришли к единому мнению. В моем же распоряжении было всего несколько минут, сказал капитан и был оправдан.
   Рассмотренные примеры показывают, что нужное решение находится, если используются различные подходы к сложившейся ситуации, в частности, путем ее обращения. В двух последних примерах вопрос возвращался тем, кто его задавал. В двух первых примерах нужно было создать, сгенерировать новую ситуацию, чтобы выйти из явного тупика.
   Интересные примеры действий в запутанных ситуациях описаны в произведениях Н.С. Лескова. В рассказе «Петух и его дети» и «Простое средство» повествуется об одной из таких историй. Молодой барин женился на крепостной девушке. В силу стечения обстоятельств в церковной книге регистрации браков была записана фамилия не барина, а некоего крестьянина. Все открылось, когда дети от этого брака выросли, и нужно было оформлять необходимые документы. Понятно, что роковая запись закрывала перед ними будущее. Юристы ничем не могли помочь, ибо церковные браки, как известно, свершаются на небесах. К счастью, отыскался человек, который сумел отыскать выход. Втайне он проделал следующее: стер фамилию крестьянина в книге регистрации и на этом месте написал... ту же фамилию! Последовала официальная проверка, была обнаружена подчистка и восстановлена подлинная запись, которой там и полагалось быть, т.е. фамилия барина.
 
   В рассказе «Старый гений» одна старушка заложила все свое состояние для спасения от банкротства одного молодого человека, которого она знала еще ребенком. Молодой человек уверил старушку, что в ближайшее время возместит долг, а сам продолжал вести развеселую жизнь в Петербурге. Старушка поняла, что попала впросак и обратилась в петербургскую полицию. Там ей сказали, что им известно местожительство этого господина, но он там не бывает, и по этой причине они не могут вручить ему повестку о явке в суд. Время шло, надежда на скорый исход дела таяла. По чьему-то совету старушка обратилась к специалисту, бравшемуся за решение подобных дел. Неисправный должник собрался тем временем выехать за границу. Когда он уже хотел сесть в поезд, к нему подошел некий человек и спровоцировал драку. Обоих доставили в участок, и когда была установлена личность отъезжающего, ему была вручена судебная повестка. Вскоре по суду старушке было возвращено имущество. Как видим, опять-таки нашелся человек, который придумал эффективный план действий и обеспечил его реализацию. Если бы события развивались по заведенному распорядку, неизвестно, когда и как бы это закончилось.
   Рассмотрим теперь случаи, когда, оказываясь в критической ситуации, человек спасал себя сам. Так, один бурят, попав в затяжную пургу, спас себя тем, что отрезал уши и съел их. В другом случае пилот обнаружил утечку масла из гидравлической системы управления. Какой-либо другой жидкости для замены вытекшего масла на борту самолета не оказалось. В конце концов, кто-то из экипажа догадался использовать мочу для заполнения системы - простое и, как оказалось, эффективное решение. Однако мало кто способен предложить такую идею, потому что моча и гидравлическая система управления относятся к совершенно разным классификационным категориям.
 
   Наверное, почти каждый может вспомнить примеры из своей собственной жизни, когда приходилось использовать нешаблонное решение. Те же, кто никогда не применяет его, заведомо оказываются в невыгодном положении, ибо ход их мыслей всегда можно предугадать. Так, в некоторых восточных единоборствах приемы борьбы основаны на предвидении направления атаки противника, что позволяет использовать инерцию движения и обернуть силу и вес противника против него самого.
   Точно так же многие сценические трюки основаны на том, чтобы направить мышление зрителя по наиболее вероятному пути. Вот один из таких фокусов. Четыре индуса в высоких тюрбанах выносят на арену женщину, лежащую на ровной стеклянной доске. Индусы поддерживают доску с четырех углов. Фокусник набрасывает на женщину большое покрывало. Через несколько мгновений, когда покрывало сдергивалось, женщины на доске уже не было. Секрет фокуса заключается в том, что один из индусов-носильщиков был просто полым манекеном, в котором и пряталась женщина, когда находилась под покрывалом. Находясь внутри манекена, она покидала сцену. Объяснение фокуса чрезвычайно простое, но на публику он производил огромное впечатление, особенно если при этом произносились магические заклинания, которые и направляли восприятие зрителей по тому пути, по которому они сами страстно желали идти.
 
Нестандартный бизнес
 
   Хорошо известно, что такое обычный, стандартный бизнес - для этого достаточно взять в руки любое руководство по бизнес-деятельности. А вот необычный, нестандартный бизнес, можно сказать, в каждом случае нестандартный по-своему.
   Эта таинственная, почти мистическая история произошла в Нью-Йорке. Докладывая о поступившей корреспонденции, секретарь бизнесмена С. Джонсона показала ему письмо от неизвестного доброжелателя. В письме сообщалось, что на будущей неделе акции компании «Дженерал моторс» начнут падать, то есть от них целесообразно как можно быстрее избавиться. И действительно, уже через неделю «Дженерал моторс» упал в цене. Когда же пришло второе письмо от тех же доброжелателей, мистер Джонсон отнесся к нему уже внимательнее. В письме сообщалось, что в течение ближайшей недели вверх пойдут акции «Форда». Мистер Джонсон решил поэкспериментировать, приобретя некоторое количество упомянутых акций, и не ошибся - они действительно повысились в цене. В третий, четвертый, пятый, шестой и даже в седьмой раз предсказание оказывалось стопроцентно правильным. Экспертная группа его фирмы, состоящая из специалистов высшей квалификации, имевших в своем распоряжении мощные компьютеры, оснащенные самым современным математическим обеспечением, получавших к тому же, не в упрек будет сказано, весьма солидные гонорары, выдавала весьма расплывчатые прогнозы, по изощренности и отточенности формулировок напоминавшие прогнозы погоды. Неудивительно, что когда в восьмом письме ему посоветовали скупить акции некой компании, мистер Джонсон вложил в эту покупку максимум средств. И... прогорел! Мошенники же, сбывшие крупный пакет неходовых акций, положили в карман круглую сумму.
 
   Мошенники действовали наверняка. У них был список 2000 бизнесменов, игравших на нью-йоркской бирже. Так вот, тысяче бизнесменов они сообщали, что курс акций какой-либо компании, скажем, «Дженерал моторс», возрастет, а другой тысяче - что курс этих акций упадет. Естественно, что курс этих акций либо понижался, либо повышался. Таким образом, тысяча предпринимателей получала правильный прогноз. Затем пятистам из них сообщалось, например, что акции «Форда» пойдут вверх, а остальным пятистам - что они, наоборот, пойдут вниз. Итак, 500 предпринимателей дважды получали точное предсказание поведения курса акций. Аналогичным способом мошенники действовали в последующем, до тех пор, пока у них осталось примерно 15 человек, которым они семь раз правильно предсказывали поведение курса акций. С этими бизнесменами уже можно было делать все, что угодно. Окончательную же точку в этом деле поставил суд, куда, в конце концов, угодили мошенники.
   Мистер Джонсон принимал правильные решения и только в последнем случае потерпел фиаско. Среди специалистов по управлению имеет хождение шуточная теория, известная под названием принципа Питера. Принцип Питера утверждает, что в любой организации все места в управлении, в конце концов, будут заняты некомпетентными людьми. Ведь если человек хорошо справляется со своими обязанностями, то есть регулярно принимает правильные решения, его повышают в должности. Если он и на новом месте успешно работает, его опять повышают. И так до тех пор, пока он хорошо справляется со своими обязанностями - в противном случае он остается на своем месте. Таким образом, все места, в конечном счете, будут заняты некомпетентными людьми. Поскольку читатель наверняка сталкивался в своей жизни с некоторым количеством начальников, ему и предоставляется возможность судить о том, какова доля шутки в этом утверждении.
 
   Более мрачная теория констатирует, что не только управленческие, но и вообще, все работники, в конце концов, оказываются не на своем месте. Действительно, поначалу человек не соответствует занимаемой должности по причине недостаточного опыта выполнения данной работы. Освоившись, он нормально исправляет свою должность, как говорили в старину. Однако по прошествии определенного времени он уже способен выполнять работу более высокого порядка, но продолжает оставаться на прежнем месте, хотя его и перерос. Опять же получается, что человек не соответствует занимаемой должности только теперь уже, так сказать, с другой стороны.
   Что касается решений, принимаемых бизнесменами, то, вопреки распространенному мнению, они редко имеют рискованный характер. Более того, бизнесмен, как правило, предпочитает быть вторым - это и не слишком близко, чтобы опасаться за проигрыш, но и не слишком далеко, чтобы упустить выгоду при успехе новой идеи.   
 
   Данный феномен хорошо виден на примере производства авторучек с волокнистым пером - фломастеров. Поначалу их выпускала только одна японская фирма, и лишь значительно позже ее примеру последовали другие. Можно привести массу подобных фактов. Когда была изобретена швейная машина, мало кто поверил в ее будущее. На протяжении многих лет никто не проявил интереса к принципу работы чрезвычайно удобной в применении копировально-множительной техники фирмы «Ксерокс». Игра «Монополия» вначале была целиком и полностью отвергнута теми самыми бизнесменами, которые впоследствии нажили на ней значительное состояние. Книгоиздатели отказывались принимать к изданию книгу Э. Берроуза «Тарзан», считая, что она вряд ли заинтересует массового читателя.
   Нежелание применять новые идеи зачастую есть не что иное, как нежелание рисковать капиталовложениями до того, как реальная ценность этих идей будет проверена на практике. А ведь новые идеи предполагают не только и не столько расход денежных средств, но и, прежде всего, их экономию. Более эффективный способ производства продукции, утилизация отходов производства, внедрение усовершенствованных конструкций машин, рационализация процессов их изготовления, различные способы снижения себестоимости продукции при сохранении ее качества, использование приемов функционально-стоимостного анализа - вот далеко не полный перечень факторов, способствующих экономии средств при помощи новых идей.
 
   Однако некоторым людям удается проторить путь к успеху отнюдь не в сфере производства. Ротшильд, первым получив при помощи голубиной почты известие о поражении Наполеона под Ватерлоо, распустил через своих агентов в Лондоне противоположный слух. Возникла паника, государственные бумаги мгновенно упали в цене, и Ротшильд скупил их по дешевке. Когда же пришло официальное известие о победе антифранцузской коалиции, государственные бумаги резко возросли в цене, а Ротшильд в одночасье стал одним из богатейших людей в мире. Известный американский бизнесмен Арманд Хаммер рассказывал, как наблюдательность помогла ему заработать свой первый миллион. Во время действия в США сухого закона он обратил внимание, что многие люди стали чаще покупать спиртосодержащие лекарства. Скупив их в достаточном количестве, он стал монополистом, что позволило ему извлечь прибыль.
   Иногда предприимчивые люди сами становятся кузнецами своего благополучия, хотя их приемы не выглядят чистоплотными. В рассказе Н.С. Лескова «Штопальщик» повествуется о том, как два служащих гостиницы извлекали прибыль из постояльцев. Один из них проделывал дырку в костюме на самом видном месте. Подавая костюм барину, собиравшемуся нанести визит, он «случайно» ее обнаруживал и тут же предлагал пригласить умельца, который сделает все «в лучшем виде», так что не будет видно никаких следов. Это напоминает ситуацию из фильма Чарли Чаплина: мальчик разбил окно, тут же появляется стекольщик и спрашивает, не надо ли вставить стекла. Никому и невдомек, что они работают в паре.
   В ряде случаев положение спасала находчивость. Булочника Филиппова вызвали к градоначальнику «на ковер». Ему была предъявлена булка с запеченным в нее маленьким тараканом. На грозный вопрос градоначальника - «что это такое?» - Филиппов ответил: «изюм-с!» и тут же проглотил таракана. Такова история, а может быть, легенда появления булочек с изюмом.
   Один предприимчивый продавец, который долгое время не мог продать велосипед, объявил, что его цена будет ежедневно снижаться на определенную сумму. Через короткое время велосипед был продан, так как возникла конкуренция между покупателями, стремившимися приобрести велосипед по минимальной цене и опасавшимися, что кто-то сделает это раньше.
 
   Предположим, что на продаваемый вами товар цена повсеместно упала, и нет признаков, что в ближайшее время она повысится. Остается ждать лучших времен или же несколько снизить цену, чтобы ускорить распродажу. В подобной ситуации некоторые бизнесмены добивались успеха, повышая цену на свой товар. Более высокую цену они объясняли более высоким качеством своего товара - и преуспели!
   Секрет успеха, по С.Н.Паркинсону, состоит в том, чтобы покупать, когда все продают и продавать, когда все покупают. Раз вы покупаете, когда остальные продают, значит, вы, во-первых, обладаете деньгами и храбростью, а во-вторых, уверены, что цены больше не упадут.
   У Н.С. Лескова есть рассказ, как один губернский начальник неожиданно нагрянул в небольшой уездный городок. У него была информация, что местная торговля ведется с нарушениями, и он собирался поживиться за счет купцов. Приехав вечером, он тотчас опечатал торговые точки с тем, чтобы наутро провести их ревизию. Вскоре в его номер явилась депутация от купцов, которые смиренно просили об одном снисхождении: дать им до утра печать, которой были опечатаны их лавки. Просьба подкреплялась приложением круглой денежной суммы. Наутро эта сумма показалась начальнику недостаточной, и он потребовал еще столько. В противном случае лавки останутся опечатанными. Озадаченные купцы удалились. Прошло полдня, никто не появился, и теперь уже забеспокоился начальник, так как обнаружил, что печать осталась у купцов. Он снова вызвал их к себе и сказал, что, так и быть, согласен на прежние условия, а купцы пусть возвратят ему печать. Но теперь купцы отказались вернуть печать, говоря, что за полдня, пока лавки были опечатаны, они понесли убыток и возвратят ему печать, если только он этот убыток компенсирует. Что тут было делать: начальник без печати - не начальник! Пришлось вернуть купцам их подношение, да еще добавить такую же сумму. Воистину, пошел по шерсть, а воротился стриженым.
 
   Очевидно, примерам нестандартных решений в бизнесе, впрочем, как и в любой другой области человеческой деятельности, нет конца. Готовность принимать нестандартные решения является особенно ценным качеством для каждого человека. Будем надеяться, что читатель впредь будет более внимательно исследовать возможности применения нетривиальных решений в различных ситуациях и не упустит своего шанса.
 

Что скажет Д.Карнеги?
 
Умение обращаться с людьми - это товар, который можно купить точно так же, как мы покупаем сахар или кофе... И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете.
Джон Д. Рокфеллер
 
Интересующийся: Ваша книга «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» вызвала широчайший интерес и попала, что называется, в точку. Как она создавалась?
Д. Карнеги: Я давно интересовался этой проблемой, так как значительное время проработал коммивояжером. Понятно, что для этой категории людей профессиональный подход к контактам с другими лицами жизненно необходим. Мне также приходилось обучать этому желающих на разного рода курсах профессионального усовершенствования. Я подготовил лекцию по данной теме и просил своих слушателей, в порядке обратной связи, сообщать о своем опыте и достигнутых результатах. Так что книга основана на опыте многих людей.
 
И. Передача опыта от поколения к поколению, безусловно, одна из главных целей образования.
Д.К. Конечная цель образования не знания, а действия. Образование - это умение правильно действовать в любых житейских ситуациях. Моя книга является книгой действий.
И. Зачастую люди настроены критично по отношению к внешнему миру и, по правде говоря, всегда есть поводы для недовольства.
Д.К. Брюзжать глупо. У меня достаточно хлопот со своими недостатками, чтобы еще раздражаться из-за того, что бог не позаботился равномерно распределить между людьми умственные способности. Да и критика подобна почтовым голубям, которые всегда возвращаются домой. В своих взаимоотношениях с людьми не забывайте, что имеете дело не с логично рассуждающими людьми, а с созданиями эмоциональными, исполненными предрассудков и движимыми в своих поступках гордыней и тщеславием. Вместо того, чтобы осуждать людей, давайте постараемся их понять, представить себе, почему они поступают именно так, а не иначе. Это полезнее и интереснее, чем заниматься критикой, развивает в человеке терпимость и доброжелательность, сочувствие к окружающим. Ведь понять - значит простить.
И. Никакая критика, как говорил Лао-ше, не сделала из камня прекрасной скульптуры. И, все-таки, чего же хотят люди?
Д.К. Не так уж и многого: здоровья и безопасности, пищи и сна; денег и того, что на них можно приобрести. Но особо я выделил бы желание быть значительным. Или, что то же самое, быть оцененным по достоинству.
И. Оно движет прогресс?
Д.К. Без него не было бы цивилизации, мы бы недалеко ушли от животных. Оно заставляет бизнесмена копить миллионы, которые он никогда не сможет истратить. Это стремление заставляет нас управлять новейшей моделью автомобиля и носить одежду самых последних фасонов. К сожалению, именно это стремление побуждает молодых преступников к совершению преступления, чтобы покрасоваться на первых страницах бульварных газет, делающих из них героя.
И. Далеко не всегда удается людям убедить окружающих в своей значительности, что, скорее всего, соответствует реальному положению вещей.
Д.К. Последствия могут быть весьма печальными для них. Бывают даже случаи сумасшествия на этой почве. В мире безумных грез такие люди обретают то, чего были лишены в суровом реальном мире - чувство своей значительности. Они разрешили все свои проблемы. Они дадут вам рекомендательное письмо к первым лицам мира сего, выпишут чек на миллион долларов и т.п. Один врач сказал о своей пациентке, что если бы даже имел возможность восстановить ее психику, не стал бы этого делать, ибо она намного счастливее в своем нынешнем положении.
И. Так что же, говорить человеку то, что он думает о себе, льстить?
Д.К. Скажу так: будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу, и люди будут хранить в памяти ваши слова, даже когда вы их забудете. Многие администраторы умели вызывать у людей энтузиазм с помощью признания их достоинств и поощрения.
И. Понятно, чтобы повлиять на другого человека, надо говорить о том, что его интересует. Больше того, научить его, как получить желаемое.
Д.К. Совершенно верно. Вспомните об этом, когда будете пытаться побудить кого-то сделать что-то. Однажды отец с сыном пытались загнать теленка в коровник. Отец толкал теленка, а сын тянул. То есть они думали о своем, но и теленок тоже думал о своем: упирался всеми силами и не хотел уходить с пастбища. Увидевшая эту сцену женщина имела больше здравого, если хотите, «телячьего» смысла. Она подумала о том, чего хотел теленок, положила ему в рот палец, и пока теленок сосал палец, спокойно завела его в коровник.
И. А как приобретать друзей?
Д.К. Искренне интересуйтесь другими людьми, и вы за два месяца приобретете больше друзей, чем приобрели бы за два года, пытаясь заинтересовать людей своей персоной. Сколько людей интересуется вами? Для ответа на этот вопрос посчитайте, сколько людей придет на ваши похороны, умри вы завтра. Человек, который не интересуется другими, сталкивается с большими трудностями в жизни, он потенциальный неудачник. Один редактор журнала, прочтя несколько абзацев, определял, любит ли автор людей. Если нет, то его рассказы им не понравятся, полагал редактор.
И. Некоторые достигают феноменальных успехов, используя «детские» приемы.
Д.К. Будущий стальной король Э. Карнеги к десяти годам сделал поразительное открытие. Он обнаружил, что самый приятный звук для людей - это звук их собственного имени. Он пообещал своим друзьям, что если они нарвут траву, чтобы кормить его крольчат, то он даст детенышам их имена. План блестяще сработал. Много лет спустя он использовал этот трюк в деловых отношениях и заработал миллионы.
И. Известны случаи, когда писателям платили большие деньги только за то, чтобы они посвятили свои книги определенному лицу. Однако люди также любят, чтобы их слушали.
Д.К. Терпеливо слушать собеседника - ключ к успеху. Причем от вас иногда даже не требуется высказывать свое мнение: достаточно дружелюбного, сочувственного отношения. Один абонент телефонной компании отказывался оплачивать счета, писал бесконечные жалобы, возбудил судебный иск и даже создал ассоциацию защиты телефонных абонентов. Комиссия послала к нему «аварийщика», который дал возможность абоненту выговориться, сочувствовал, поддакивал. После трех визитов дело было улажено. Воистину, многие зовут врача, когда им нужна только аудитория.
И. Как реализовать свои идеи, если почти всегда сталкиваешься с противодействием?
Д.К. Приведу один пример. На президента Вудро Вильсона большое влияние имел один из членов его кабинета, полковник Хауз. Он сознательно подбрасывал свою мысль вроде бы мимоходом, но вполне определенно, чтобы президент сам стал думать над ней. Он даже представлял дело так, что услышал эту мысль от президента и публично восхвалял его за эту идею. Таким образом, если хотите склонить кого-то к своей точке зрения, соблюдайте следующее правило: пусть ваш собеседник считает, что эта мысль принадлежит ему. И вообще, старайтесь посмотреть на вещи взглядом вашего собеседника.
И. Вы получили много писем, свидетельствующих в пользу ваших рекомендаций. Ну что же, будем надеяться, что техника сотрудничества, описанная в ваших книгах, будет полезна всем тем, кому приходится иметь дело с проблемами человеческих взаимоотношений.
Д.Карнеги: Надеюсь!
 
 
Материал статьи любезно предоставлен международным журналом  EXRUS, а подписаться на рассылки, основанные на материалах журнала можно здесь.

 

 

 











  Карта сайта
Copyright © 2008 web GLOBUS